Belegschaft
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Die Zersplitterung der Belegschaft
Die Belegschaft als Herausforderung
Die Belegschaft war früher eine relativ homogene Gruppe und setzte sich aus ArbeiterInnen, Angestellten oder Vertragsbediensteten und Pragmatisierten zusammen. Heute gibt es fast in allen Bereichen zusätzlich Leihpersonal, MitarbeiterInnen mit Werk- und Zeitverträgen, freie MitarbeiterInnen und sogenannte atypische Beschäftigte.
Solange derartige MitarbeiterInnen in unserem Betrieb tätig sind, fallen sie auch in unseren Aufgabenbereich als BR oder PV. Die Betriebsrätin/der Betriebsrat der Firma, die die Arbeitskräfte überlässt, gehört unter Umständen einer anderen oder gar keiner Gewerkschaft an. Beschäftigte aus internationalen Konzernen können vorübergehend bei uns arbeiten. Daraus ergibt sich eine Situation der verschiedenen Sprachen, Kulturen, Gehaltsschemata und sozialen Gegebenheiten.
Unsere Aufgabe ist es, die Kommunikation zu gestalten und Vernetzungsarbeit zu leisten. Zusätzlich zu den bewährten Gemeinschaftsaktivitäten wie Betriebsausflügen und Firmenfeiern haben sich Aktivitäten und Seminare, die unter der Bezeichnung Interne Kommunikation subsummiert werden können, bewährt.
Anforderungen an die Kommunikation
Seit längerer Zeit werden globale politische und ökonomische Entwicklungen zunehmend auch im betrieblichen Alltag spürbar. Eines der damit verbundenen Phänomene, besonders erkennbar in den High-Tech-Branchen, die dafür eine Art Vorreiterrolle spielen, ist die wachsende Entfremdung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitnehmervertretungen. Stärker ist dieser Trend bei Angestellten ausgeprägt, mehr und mehr aber auch bei Arbeitern zu bemerken.
Diese Entwicklung drückt sich in vielerlei Formen aus. Die offensichtlichsten sind die schwindenden Mitgliederzahlen der Gewerkschaften, sinkende Teilnahme bei Betriebsrats- und AK-Wahlen und der Trend zur Individualisierung bei der Gestaltung von Arbeitsbedingungen. Ein uns wesentlich erscheinender Punkt, mit dem wir uns hier näher beschäftigen wollen, ist die Schwierigkeit einer problemorientierten Kommunikation zwischen Betriebsrat und Arbeitnehmern, die durch die oben angesprochene Entfremdung entsteht.
Informationen des Betriebsrates werden einerseits – sicher auch beeinflusst durch die zunehmende Informationsflut – von den Arbeitnehmern nicht mehr wahrgenommen, andererseits wird es auch immer schwieriger und zeitaufwändiger, den Informationsfluss in geeigneter Weise aufrechtzuerhalten. Dafür gibt es viele Gründe. MitarbeiterInnen sind häufig im Außendienst, ein persönlicher Kontakt wird dadurch schwieriger. MitarbeiterInnen wird unternehmerische Freiheit vorgegaukelt. Vermeintlich unternehmerisches Denken (was hat man sich darunter eigentlich vorzustellen?) wird aber als nicht vereinbar mit einem hohen Stellenwert betriebsrätlicher Vertretung gesehen. Probleme werden individuell gelöst (oder zumindest wird der Versuch unternommen). Außerdem kann die Inanspruchnahme betriebsrätlicher Unterstützung eine Karriere wesentlich stören. Nicht zu unterschätzen ist auch die Tatsache, dass es durch höhere Fluktuation und häufige Umorganisierung, Ausgliederungen, Zerschlagung von Organisationen schwierig bis unmöglich ist, die für eine persönliche Bindung so wesentlichen Kontakte zu knüpfen.
Das alles wird von Management-Strategien gesteuert. Ziel ist es, den Willen und die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen im Sinn des Unternehmens zu instrumentalisieren. Die Ziele des Unternehmens, also des Kapitals, werden zu denen des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin gemacht, scheinbar werden also "eigene Ziele" verfolgt. Folgen daraus sind die Förderung von Wettbewerbsdenken und Egoismus, solidarische Werte sind damit nicht vereinbar.
Um es auf den Punkt zu bringen: Management-Strategien streben die Entsolidarisierung der ArbeitnehmerInnen an – und sie sind damit in letzter Zeit sehr erfolgreich.
Aufgabe der Arbeitnehmervertretungen, also auch der Betriebsräte, muss es daher sein, entsprechende Gegenstrategien zu entwickeln. Dabei muss man sich sehr wohl der Tatsache bewusst sein, dass viele Probleme aus globalen Entwicklungen resultieren und daher auch eine globale Antwort brauchen. Nichtsdestoweniger werden diese globalen Antworten nur möglich sein, wenn in der Basis, also im Betrieb, das Vertrauen in eine solidarische Arbeitnehmervertretung wieder gestärkt wird. Eines der Mittel, um dieses Ziel zu erreichen, ist die Entwicklung der Kommunikation zwischen Betriebsrat/Betriebsrätin und ArbeitnehmerInnen mithilfe der Netzwerkanalyse.
Netzwerke als Kommunikationsbasis
Mit der Auflösung der traditionellen hierarchischen betrieblichen Organisationsstrukturen (Taylorismus) ist auch die Auflösung relativ homogener Interessenslagen der Beschäftigten eines Betriebes und einer Branche verbunden. Von Mal zu Mal müssen BetriebsrätInnen das Gemeinsame neu entwickeln, und das wichtigste Mittel dabei ist die Kommunikation.
Nur allzu oft wird Kommunikation mit Information verwechselt. Wir leben heute geradezu in einer Informationsflut, das heißt, es fällt immer schwerer, wertvolle von wertloser Information zu unterscheiden. Ähnlich verhält es sich mit der Kommunikation: Beschäftigte überlegen sich heute sehr sorgfältig, mit wem sie sich auf eine Kommunikation einlassen, und auch Betriebsräte sollten sich eine möglichst ökonomische und wirkungsvolle Kommunikationsstrategie überlegen.
Das wichtigste Instrument dabei ist die soziale Netzwerkanalyse. Grundlage ist die sozialpsychologische Erkenntnis, dass es in jedem sozialen System, so auch in den Betrieben, Personen gibt, die für die allgemeine Meinungsbildung hauptverantwortlich sind: die Opinion Leader und die Opinion Broker. Mittels der sozialen Netzwerkanalyse ist es nun möglich, die wesentlichen Player der innerbetrieblichen Meinungsbildung zu identifizieren und mit ihnen in Kommunikation zu treten. Angeboten wird die soziale Netzwerkanalyse von der Firma FAS.research, mit ein bisschen Software-Talent kann man sich die programmtechnischen Voraussetzungen aber auch über die Software pajek selbst aneignen.
Weniger aufwändig ist eine einfache Exploration nach der Regel "Daumen mal Pi", wo man registriert, wer in bestimmten Organisationseinheiten besonders viel zu sagen hat, indem einfache Alltagserfahrungen übersetzt werden, wie zum Beispiel:
- Wer sitzt mit wem in der Kantine zusammen?
- Wen würde ein Außenstehender fragen, wenn er wissen wollte, wie die Stimmung im Betrieb so ist?
- Welche Beschäftigten sind schon in mehreren Abteilungen tätig gewesen?
Projekte mit der Belegschaft
Interne Kommunikation
Die besten Druckmittel und/oder elektronischen Hilfsmittel können eines nicht ersetzen: reden, reden, reden! Um mit der Belegschaft im Gespräch zu bleiben und auch Gesprächsstoff als InteressenvertreterIn zu sein, empfiehlt sich das Projekt Interne Kommunikation als kontinuierlicher Prozess.
Initiative und Projektleitung obliegen der/dem BR/PV. Die Zustimmung der Firmenleitung ist keine Voraussetzung, bringt aber Ressourcen in Form von Zeit und Geld. Zeit für Sitzungen, an denen auch "Freiwillige" aus dem Kreis der MitarbeiterInnen teilnehmen sollten, und Geld für die Abhaltung von Seminaren. Dennoch muss sichergestellt sein, dass die Firmenleitung sich nicht in den inhaltlichen Ablauf des Projektes einmischt.
Ein erster "billiger" Schritt, der sich besonders in Krankenhäusern oder anderen Betrieben mit Schichtdienst bewährt, ist die Organisation von Sprachkursen im Haus. Die MitarbeiterInnen bezahlen dasselbe wie in der Volkshochschule, haben aber den Vorteil der an sie angepassten Kurszeiten. Die Lehrerinnen und Lehrer kommen gerne, da für sie keine Miet- und Verwaltungskosten anfallen. Der große Vorteil: MitarbeiterInnen aus den verschiedensten Bereichen und mit unterschiedlichem Bildungsniveau sitzen beisammen und tun das Gleiche - sie erlernen eine Sprache. Diese "SchülerInnen" hört man dann auch im Arbeitsalltag beim Üben: "buon giorno", "have a good day" und so weiter. – Eine besondere und oft lustige Form der Kommunikation.
Ein gutes Betriebsklima hat hauptsächlich mit guter Kommunikation zu tun. Mittels anonymer Fragebogen kann der Ist-Zustand erhoben werden. Die Auswertung sollte umgehend bekanntgemacht werden.
In einer "Open Space"-Konferenz erarbeiten die KollegInnen selber mögliche Lösungsansätze zur Verbesserung ihrer Situation. Unsere Aufgabe ist es, alle erarbeiteten Themen und Maßnahmen zu beachten und den Rahmen zur Umsetzung zu bieten.
Nach einem Beobachtungszeitraum von mindestens 6 Monaten kann mittels des selben anonymen Fragebogens die Veränderung im Betriebsklima erhoben werden.
Was sich noch als hilfreich erwiesen hat:
- Rufseminare der AK und des VÖGB (z. B. Burnout-Prophylaxe)
- Glückstraining: Dabei geht es nicht darum, alles durch die rosarote Brille zu sehen, denn es ist nicht alles rosarot. Die Forschung hat allerdings bewiesen, dass man trainieren kann, mehr angenehme als unangenehme Gefühle zu haben.
- Fotowettbewerb: Einblicke in die Arbeitswelt – mit Abschlussfeier (eventuell am Ende einer Betriebsversammlung) und Preisverleihung an die besten Zwölf. Diese Bilder als Kalender an alle (auch befreundete Firmen, Sponsoren etc. ) zu verteilen, bewirkt, dass sich die MitarbeiterInnen beachtet fühlen und ihre Tätigkeit ernst genommen wird. Zusätzlich können am Kalender für den/die BR/PV wichtige Termine oder "aufheiternde" Kommentare vermerkt werden.
Betriebsversammlungen
In vielen Firmen ist die Teilnahme an Betriebsversammlungen in den letzen Jahren massiv zurückgegangen. Hauptgrund sind unter anderem die Zersplitterung der Belegschaften, die neuen flexiblen Arbeitsorganisationsformen, der zunehmende Arbeitsdruck und generell stärker entrepreneuership-orientierte Beschäftigte, die den Betriebsrat eher als Dienstleister denn als "Kämpfer" sehen.
Gegen diesen allgemeinen Trend gibt es aber auch einige erfreuliche "Ausreißer", wo es gelungen ist, den Betriebsversammlungen neues Leben einzuhauchen. Dabei konnten zwei Faktoren als erfolgskritisch identifiziert werden:
- Die verstärkte Einbeziehung der Beschäftigten in die Agendaerstellung und -festlegung der Betriebsversammlung: Wichtig ist dabei die Kenntnis der Schlüsselpersonen (Opinion Leader, Opinion Broker, siehe FAS.research). Diese 10–15 Personen sollten bereits in die Vorbereitung einer Betriebsversammlung miteinbezogen werden und ihnen sollte in der Betriebsversammlung selbst eine Aufgabe gegeben werden. Damit ist gewährleistet, dass sie in ihrem Umfeld auch für diese Veranstaltung werben werden.
- Die Nutzung von Großgruppendesigns für Betriebsversammlungen (vgl. Seminare des VÖGB): In den letzten Jahren wurde eine Fülle von Designs entwickelt (Open Space, Veränderung in Echtzeit, World Café ...), die ursprünglch eher langweilige Informationsveranstaltungen in spannende kommunikative Events umfunktionieren. Zentrales Element dabei ist die Kleingruppenarbeit im Rahmen der Veranstaltung. Dadurch können Themen in strukturierter Form von den Beschäftigten aufgeworfen und Informationen verarbeitet werden. Seitens des Verbandes Österreichischer Gewerkschaftlicher Bildung werden Seminare zum Erwerb der dafür erforderlichen "sozialen Kompetenz" angeboten (siehe den Link oben).
Erfahrungen aus der Praxis
- Es ist sehr wohl möglich, auch betriebsratsferne interne ExpertInnen zu gewinnen, wenn es um das Wohl und Wehe der Belegschaft geht.
- Nutzen Sie Ihre KollegInnen als wertvolle Quelle zur Informationsbeschaffung und Unterstützung der Betriebsratsarbeit.
- Binden Sie KritikerInnen aktiv bei Projekten des Betriebsrats mit ein.
Dieser Artikel wurde im Rahmen der gedifo-Projektgruppe "Managementinstrumente für die Betriebsratsarbeit" erstellt.
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