Betriebskulturen

Aus WIGBIT

Wechseln zu: Navigation, Suche
Michael Vlastos (Kommunikations-Experte) über die verschiedenen Kulturen in einem Betrieb, einem Unternehmen:
zum Audiobeitrag Betriebskulturen (02:03, 2.34 MB)


Jeder Mensch ist in ein soziales Beziehungsgeflecht eingebettet. Das ist z.B. die Familie, Freunde und selbstverständlich auch ArbeitskollegInnen. Dieses soziale Umfeld übt einen entscheidenden Einfluss auf jede Kaufentscheidung aus. Wenn ich mir z.B. eine bestimmte Automarke kaufen möchte, und meine Frau ist vehement dagegen, dann wird es wohl der Kompromiss, also eine andere Automarke werden. In der Werbung wird oft der Umweg über das soziale Beziehungsgeflecht genommen, um die tatsächlich anvisierte Zielgruppe anzusprechen: Meine zwei kleinen Töchter, Anna und Elena, bekommen regelmäßig alle möglichen Freikarten oder stark ermäßigte Karten. Z.B. für den Zirkus oder für einen Kinobesuch. Das ist ein interessantes Angebot, welches natürlich sofort ergriffen werden muss. Nachteil: Meine Frau und ich sind die tatsächliche Zielgruppe, wir müssen unsere Kinder begleiten und den teuren Eintritt für Erwachsene bezahlen.

Auf diese Weise wird auch versucht die Fußballstadien zu füllen. Fußballer gehen auf Werbetour in die Schulen und schenken den Kindern Eintrittskarten. Nachteil: Die meisten Kinder werden nicht ohne Begleitung in Stadium gehen. Oft wird aus der einen Eintrittskarte sogar ein Familienbesuch.

Wenn ich mir einen neuen Fernseher kaufen möchte, dann wird die Meinung der ArbeitskollegInnen über Qualitätsanforderungen und Marke meine Kaufentscheidung prägen. In der Verkaufsliteratur ist der Begriff des „Empfehlungsmarketing“ populär geworden. Manche AutorInnen, wie der Schweizer Verkaufsprofi Edgar Geffroy, behaupten, dass eine Empfehlung durch andere die effektivste Form der NeukundInnengewinnung sein soll – gemeint ist, die positive Mund-zu-Mund-Propaganda durch jemanden, der eine bestimmte Sache bereits kennt und damit zufrieden ist. Weiterempfohlen wird nur ein Produkt oder eine Person, mit dem/der jemand zufrieden ist. Achtung!: Wenn jemand mit uns und unserem Service unzufrieden ist, dann wird dies auch – und schneller – weitergesagt.

In der Literatur sind hierfür auch die Begriffe „Netzwerkmarketing“ oder „Strukturvertrieb“ zu finden.
Die Wahrscheinlichkeit eines Kauferfolges erhöht sich, wenn das potenzielle Mitglied weiß, dass wir bereits eine Beziehung zu einem Freund oder Bekannten von ihr oder ihm haben. Dieses Prinzip wird in der Psychologie auch Soziale Bewährtheit genannt. Die Recherchen des Verkaufsprofis Robert B. Cialdinis führten zu dem Ergebnis, dass wir uns außerordentlich stark von den Entscheidungen anderer Menschen beeinflussen lassen, die wir als uns ähnlich empfinden Wir lassen uns stark beeinflussen, wenn wir hören, dass jemand, der uns ähnlich ist, ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung gekauft hat und damit zufrieden ist. Deshalb stellen viele Menschen, wenn sie einen Kauf in Betracht ziehen, auch gleich zu Beginn die Frage: „Wer benutzt dieses Produkt? Wer nimmt diese Dienstleistung in Anspruch?“. Die Schlussfolgerung lautet: „Wenn jemand, der wie ich ist, dieses Produkt oder diese Dienstleistung gekauft hat, ist das wohl auch für mich die richtige Entscheidung.“ Wenn in einer Abteilung oder im Betrieb viele Gewerkschaftsmitglieder sind, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein weiteres Gewerkschaftsmitglied hinzukommt größer, als in einer Abteilung oder in einem Betrieb mit keinen oder weniger Gewerkschaftsmitgliedern.

Erkenntnisse der sozialen Netzwerkanalyse entlehnend, kann man sagen: Wenn wir als WerberInnen keinen „direkten Draht“ zu unserem potenziellen Mitglied haben, oder wenn es uns nicht gelingt, eine Beziehung aufzubauen, sollten wir darüber nachdenken, welche Person(en) im Beziehungsgeflecht unseres/unserer GesprächspartnerIn einen in unserem Sinne positiven Einfluss auf sie/ihn ausüben kann (können). Wenn wir als WerberInnen zu dieser (diesen) bestimmten Person(en) eine Beziehung aufbauen, dann ist die Wahrscheinlichkeit, auch zum potenziellen Mitglied eine Beziehung aufzubauen, groß.

Denken wir dieses Prinzip weiter: Der Netzwerktheoretiker Harald Katzmair differenziert die entscheidungsbeeinflussenden Personen: Er spricht einerseits von „MeinungsmacherInnen“ (opinion leader) innerhalb von Beziehungsgeflechten, Personen, die auf andere besonders vertrauenswürdig wirken, denen viel anvertraut wird, deren Meinung viel gilt. Das sind Personen, die man einfach kennt – Personen, die schon lange im Betrieb sind. Diese Personen sind besonders wichtig für einen Beziehungsaufbau und sollten verstärkt in den Wahrnehmungshorizont des oder der WerberIn gerückt werden. Andererseits gibt es Personen, die in unterschiedlichen Beziehungsgeflechten, „Cliquen“, oft auch „Subkulturen“ genannt, „zu Hause sind“ (opinion broker). Z.B. KollegInnen, die oft die Abteilung wechseln und zu jeder Abteilung – zu jedem Beziehungsgeflecht – noch gute Beziehungen haben. Oder: Personen, die in hierarchie-, abteilungs- und standortübergreifenden Teams und Projekten arbeiten etc. Diese Personen sind Kommunikationsdrehscheiben. Sie erfahren viel und können auch Informationen in die unterschiedlichen „Subkulturen“ transportieren. Auch diese Gruppe sollte unter die sogenannten „VIPs“ eingereiht und verstärkt mit System angesprochen werden.

Mit „Cliquen“ oder auch „Subkulturen“ ist die spezifische Kultur des sozialen Beziehungsgeflechtes gemeint. Das kann eine Abteilung sein, das kann die „Frühstücksrunde“ oder die gemeinsame regelmäßige Sportaktivität eines bestimmten Personenkreises sein. In jeder „Subkultur“ wird es einen „opinion leader“ und oft einen „opinion broker“ geben.
Wenn eine Person „Mitglied“ mehrerer „Subkulturen“ ist, dann sprechen wir vom „opinion broker“.

Jedes Betriebsratsgremium kann gemeinsam die unterschiedlichen „Subkulturen“ und die „opinion leader“ und „opinion broker“ identifizieren, indem eine „Betriebslandkarte“ hergestellt wird.
Nehmen wir als Beispiel den Betrieb X:
Jede Abteilung in einem Betrieb kann als eigene „Kultur“ angesehen werden. Die Abteilungen in größeren Betrieben, können wir als selbstständige kleine Betriebe innerhalb eines großen Ganzen sehen – mit eigenem Budget, spezifischen Bedürfnissen und Problemstellungen, einer eigentypischen „Betriebskultur“. In jeder Abteilung arbeitet idealtypisch gesehen ein bestimmter Typus Mensch und jede Abteilung hat ihre eigenen Spielregeln. Die meisten „Abteilungskulturen“ splitten sich in „Unter-„, also – „Subkulturen“. Das sind die „Cliquen“. Eine „Clique“ kann z.B. das regelmäßige gemeinsame Frühstück in der Abteilung A sein. Oder die regelmäßige gemeinsame Zigarettenpause. Diese „Kommunikationsräume“ (siehe auch Kapitel „Aufmerksamkeit/Kommunikationsräume“) gilt es, für den Betriebsrat zu „besetzen“, und die „HauptdarstellerInnen“ zu erkennen und dementsprechend mit diesen in Kommunikation zu treten, um eine Beziehung aufzubauen.


Von „http://wigbit.voegb.at/index.php/Betriebskulturen“
Persönliche Werkzeuge